郑州上街区哪里有人力资源管理师培训
人力资源管理核心*一培训与发展是现代企业人力资源管理的一项重要工作内容，同时也是工作的难点。培训需求如何分析？应该培训哪些内容？培训对象如何确定？师资力量从哪里来？等等。这些是经常困扰人力资源管理专业人员的问题。本文试从构建结构化的培训体系入手，逐层分析和解决这些热点和难点问题。
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企业培训工作的现状
当一个企业面临着各种发展需求时，其中，基本也是核心的制约因素就是人力资源。在市场经济体制下，人力资源在企业中的作用日益突出。培训作为人力资源管理所*须的手段和方法，很多企业都非常重视。但是培训效果往往事与愿违，培训成效在低效率上徘徊。以至许多从事人力资工作的人认为培训是一个“美丽的陷阱”，导致有的企业对培训工作的支持仅仅停留在精神上鼓励。纵观企业培训工作存在的现象，就不难理解培训效果的低效、无效甚至是负面的。
⒈盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训，流行什么培训课程，企业就组织员工参加什么培训。
培训需求分析是培训工作关键和基础的一项工作。很多企业往往忽视这项工作。做培训不进行需求分析，就不知道培训什么内容；不能确定培训对象，导致培训效果事倍功半。培训计划也是一种摆设，为计划而计划，为应付上级检查而做计划。
思维方式存在问题。不是针对岗位进行分析从事者应具备的知识和技能，而是从课程入手，考虑接受这些课程的培训能掌握什么知识，这自然就会出现跟风赶时髦现象。
⒉培训工作的理解存在偏差。很多企业认为培训是人力资源部的工作，培训需求分析自然也是人力资源部的事。其实不然，一个企业有上百个岗位，涉及几十门学科，这不是靠一个人力资源部力量就能做好需求分析工作的，而是要求企业每个部门都参与，相互协作，正如**教育部不会制订每一专业的课程设置。人力资源部的主要责任是制订培训制度、构建培训体系，增加培训体系的正常运作。
⒊企业缺乏专职或兼职讲师，教材开发力量不足。每个企业无论是技术、工艺还是管理等方面都有特有之处，所以并不是社会上的培训资源就能满足企业的培训需要。由于企业内部缺乏专职或兼职讲师，平时疏于教材的开发和对积累的经验进行总结，培训时教材东拼西凑，难以增加培训效果。
⒋培训与企业的的管理体系脱节，没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的处罚制度。
鉴于以上现象，企业要使培训的投入和产出成正比例，*须从构建结构化的培训体系入手，扎扎实实做好培训工作的每一个环节。
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如何构建结构化的培训体系
通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。
⒈如何建立培训课程体系
培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。
员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业*策、企业相关制度、企业发展历史等。
固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。
动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是增加员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。
结构化的培训体系模型
不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量大的工作。要做好这项工作，在企业中*须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员*须掌握的知识、技能。
首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路。
从活动开展的内在逻辑关系来考虑。
从活动范围来考虑。
从活动内容本身组成部分来分析。
分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。
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