二级建造师
一、精品套餐班
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3、bao障服务:线上线下课程内容同步,反复学习,无空间时间限制,学习自由度高,针对性强 。教学教务全程服务指导,及时解答问题
二、专业套餐班
1、包含版块:课程导学、基础夯实、识图实操、精粹强化、系统精讲、深度精讲、*测串讲、培训分析、题目解析、考试解析、作业解析、共性案例
2、配套资料:配套讲义、口袋书、学霸笔记、课后作业(公共课+五大专业)、章节题、历年题目集、全真考试试卷、资料、大立智能题库
3、bao障服务:线上线下课程内容同步,反复听课,无空间时间限制,学习自由度高,针对性强。教学教务全程服务指导,及时解答问题。
【培训宗旨】
通过培训，使学员熟练掌握建筑中土建工程定额原理以及概预算的编制与审查，基本程序与法规，培养复合型、应用型的建筑土建工程管理合格的预算人才，让学员学习课程后就能上岗，真正做到培训与岗位“0”距离同时顺利的通过造价员考试，拿到造价员证书。
知识延伸
1.项目管理的概念
内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
【注】“费用目标”业主方叫投资目标，施工方叫成本目标。
项目决策期管理的主要任务：确定项目的定义。
项目实施期管理的主要任务：通过管理实现项目目标。
2.建设工程项目管理的类型
类型
备注（说明）
业主方
⑴ 包括：投资方、开发方和咨询公司（代表业主方利益）
⑵ 建设项目总集成者、总组织者、项目管理核心。
设计方
/
施工方
包括：施工总承包方、分包方（专业、劳务）
供货方
包括：材料供应商、设备供应商
工程总承包方
包括：设计-施工总承包（D-B）；设计-采购-施工总承包（EPC）
3.全寿命周期与实施阶段
4.施工总承包方与施工总承包管理方
施工总承包方
施工总承包管理方
关键词
执行、组织
组织
相同点
承担相同的管理任务和责任
（安全控制、进度控制、质量控制、组织协调）
建设项目工程总承包核心，通过组织集成，达到为项目建设增值的目的。
5.系统的目标与系统的组织
影响系统目标实现的主要因素
组织、人、方法与工具【组织是决定性因素】
控制项目目标的主要措施
组织、管理、经济、技术【组织措施重要】
6.组织论和组织工具
组织论研究对象
性质
主要类型
主要内容
组织结构模式
静态指令
关系
职能组织结构
多个矛盾指令源；
传统模式，我国企事业单位及学校沿用
线性组织结构
的指令源；来自军事组织系统，国际上常用，组织系统运行困难
矩阵组织结构
纵、横向两个指令源；适用大的组织系统
组织分工
静态组织
关系
工作任务分工
工作任务分工表
管理职能分工
管理职能分工表
工作流程组织
动态逻辑
关系
管理工作流程组织
如：投资及进度控制、合同管理、付款和设计变更
信息处理工作流程组织
如：进度报告有关数据处理流程
物质流程组织
如：设计、采购、施工工作流程
7.组织工具【四图两表】
四图
表达的含义
连线
矩形框含义
特征
项目结构图
对项目逐层分解，反映所有工作任务
描述工作对象之间关系
直线
工作任务
工作对象
同一项目可有不同分解方法
项目结构图和编码是编制其他编码的基础
组织结构图
反映组织系统中各组成部门之间的指令关系；各工作单位、部门、人员之间组织关系
单向
箭线
工作部门
企业管理、项目管理均可使用
稍大些的项目组织结构应进行编码
工作流程图
反映组织系统中各项工作的逻辑关系,一种动态关系
单向
箭线
工作
箭线表工作逻辑关系；菱形框表判别条件
工作流程组织的任务即定义工作的流程
合同结构图
反映建设项目参与单位之间的合同关系
双向
箭线
各参与单位
\
两表
编制步骤
作用
相同点
工作任务分工表
任务分解→明确工作任务（项目经理、各主管部门或主管人员）→编表
【分任务】明确各工作部门或个人工作任务；每个任务至少一个主办部门
1都是组织设计文件一部分
2参与各方都应编制各自的
3过程中应适情况进行调整
4描述的都是工作任务和工作部门之间的关系
管理职能分工表
管理是多环节组成的过程：
提出问题→筹划→决策→执行→检查P19
【定职能】用表反映各工作部门和各岗位对各项工作任务的项目管理职能分工；可用于项目管理、企业管理
8.施工组织设计的基本内容（5项）
（1）工程概况
（2）施工部署及施工方案（全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；选择佳施工方案）
（3）施工进度计划（佳施工方案时间上的安排）
（4）施工平面图（是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排，使现场能进行文明施工）
（5）主要技术经济指标
9.三种类型的施工组织设计
施工组织总设计
单位工程施工组织设计
施工方案的内容
对象：整个工程项目
单位工程
分部分项工程(特、复杂、新)
作用：指导全局性
指导单位工程施工
分部工程施工依据
（一）施工组织总设计的内容
（1）建设项目的工程概况；
（2）施工部署及其核心工程的施工方案；
（3）全场性施工准备工作计划；
（4）施工总进度计划；
（5）各项资源需求量计划；
（6）全场性施工总平面图设计；
（7）主要技术经济指标
（二）单位工程施工组织设计的内容
（1）工程概况及施工特点分析；
（2）施工方案的选择；
（3）单位工程施工准备工作计划；
（4）单位工程施工进度计划；
（5）各项资源需求量计划；
（6）单位工程施工总平面图设计；
（7）技术组织措施、质量增加措施和安全施工措施；
（8）主要技术经济指标
（三）分部（分项）施工组织设计的内容
（1）工程概况及施工特点分析；
（2）施工方法和施工机械的选择；
（3）分部（分项）工程的施工准备工作计划；
（4）分部（分项）工程的施工进度计划；
（5）各项资源需求量计划；
（6）技术组织措施、质量增加措施和安全施工措施；
（7）作业区施工平面布置图设计。
10.施工组织总设计的编制依据P26
（1）计划文件；
（2）设计文件；
（3）合同文件；
（4）建设地区基础资料；
（5）有关的标准、规范和法律；
（6）类似建设工程项目的资料和经验。
11.施工组织总设计的编制程序【排序】
①收集和熟悉有关资料和图纸，进行调查和研究→②计算主要工种工程的工程量→③确定施工的总体部署→④拟定施工方案→⑤编制施工总进度计划→⑥编制资源需求计划→⑦编制施工准备工作计划→⑧施工总平面图设计→⑨计算主要技术经济指标
按照“先部署，后方案；先方案，后计划；先进度，后资源”的顺序进行。
12.动态控制的工作程序：准备工作（目标分解，确定计划值）→动态跟踪和控制（收集实际值，定期
比较，纠偏）→调整目标（如有必要）。
13.项目目标动态控制的纠偏措施
组织措施
组织论
与人有关
调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织
调整项目管理班子人员
管理措施
含合同措施
调整进度管理的方法和手段
改变施工管理
强化合同管理
经济措施
资金、资源
落实加快工程施工进度所需的资金
技术措施
设计、方案
材料、机械
调整设计、改进施工方法
改变施工机具
组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。
14.施工成本计划值和实际值的比较
施工成本规划/投标价/工程合同价/实际施工成本/工程款的支付
施工成本的计划值和实际值也是相对的，如：相对于工程合同价而言，施工成本规划的成本值是实际值。而相对于实际施工成本，则施工成本规划的成本值是计划值。
15.《建设工程施工合同示范文本》涉及项目经理相关条款
（1）项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明；
（2）在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采取必要的措施增加与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。
（3）承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理。
（4）发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。
（5）项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。
16.项目经理的职责与权限，《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2017
（一）项目经理的职责：
（1）项目管理目标责任书中规定的职责；
（2）工程质量安全责任承诺书中应履行的职责；
（3）组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理；
（4）主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作；
（5）对各类资源进行质量监控和动态管理；
（6）对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控；
（7）建立各类专业管理制度，并组织实施；
（8）制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施；
（9）组织或参与评价项目管理绩效；
（10）进行授权范围内的任务分解和利益分配；
（11）按规定完善工程资料，规范程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收；
（12）接受审计，处理项具管理机构解体的善后工作；
（13）协助和配合组织进行项目检查、鉴*和评奖申报；
（14）配合组织完善缺陷责任期的相关工作
（二）项目经理的权限：
（1）参与项目招标、投标和合同签订；
（2）参与组建项目管理机构；
（3）参与组织对项目各阶段的重大决策；
（4）主持项目管理机构工作；
（5）决定授权范围内的项目资源使用；
（6）在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度；
（7）参与选择并直接管理具有相应资质的分包人；
（8）参与选择大宗资源的供应单位；
（9）在授权范围内与项目相关方进行直接沟通；
（10）法定代表人和组织授予的其他权利。
17.项目风险管理程序：风险识别、风险评估、风险应对、风险监控。
风险识别
收集信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告
风险评估
分析概率、损失量、确定风险量和风险等级
风险应对
风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略
对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施
风险监控
*测风险、进行监控并提出预警
18.风险等级
《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2017将工程建设风险事件按照不同风险程度分为4个等级：
（1）一级风险。风险高，灾难性后果。
（2）二级风险。风险较高，严重后果。
（3）三级风险。风险一般，后果一般。
（4）四级风险。风险较低，后果可忽略。
风险等级矩阵表
风险等级
损失等级
1
2
3
4
概率
等级
1
Ⅰ级
Ⅰ级
Ⅱ级
Ⅱ级
2
Ⅰ级
Ⅱ级
Ⅱ级
Ⅲ级
3
Ⅱ级
Ⅱ级
Ⅲ级
Ⅲ级
4
Ⅱ级
Ⅲ级
Ⅲ级
Ⅳ级
风险等级=损失等级×概率等级
Ⅰ级：1～2； Ⅱ级：3 ～6 ；
Ⅲ级：8 ～12； Ⅳ级：16
19.施工风险的类型
组织风险
（1）承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力；
（3）损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等。
经济与管理风险
（1）工程资金供应条件；
（2）合同风险；
（3）现场与公用防火设施的可用性及其数量；
（4）事故防范措施和计划；
（5）人身安全控制计划；
（6）信息安全控制计划等。
工程环境风险
（1）自然灾害；
（2）岩土地质条件和水文地质条件；
（3）气象条件；
（4）引起火灾和爆炸的因素等。
技术风险
（1）工程设计文件；
（2）工程施工方案；
（3）工程物资；
（4）工程机械等。
20.建设工程监理的工作性质有如下特点：
（1）服务性——不承担非自身原因造成的目标失控责任；
（2）科学性——科学的思想、组织、方法和手段；
（3）独立性——不依附于承包商、材料和设备供应商；
（4）公正性——维护业主利益，不损害承包商的合法权益。
建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。
21. 《建设工程质量管理条例》中的有关规定
（1）“工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任” （引自第三十六条）。
（2）“工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”（引自第三十七条）。
（3）“监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式。对建设工程实施监理”（引自第三十八条）。
22.“工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任”（引自《建设工程安全生产管理条例》中第十四条的有关规定）。
23.工程建设监理规划与监理实施细则
比较内容
监理规划
监理实施细则
时间
签订合同及收到设计文件后
开工前
编制人
总监主持专业监理参加
各专业监理工程师
审批
监理单位技术负责人
总监
依据
监理大纲、监理合同、项目合同
监理规划、标准、设计资料、施工组织设计
内容
/
专业特点、工作流程、控制要点和目标值、方法与措施
（2）施工机械操作人员的知识、经验和能力；
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