如何解决财务与采购之间的工作矛盾

大家都非常熟悉的世界500强的企业，GE的前CEO杰克·韦尔奇先生说过一句话：“采购和销售是公司能赚钱的部门，除了这两个部门其他所有的任何部门发生的都是管理费用”。仔细想来，杰克·韦尔奇先生写的非常经典的。
 

在一个企业里边，当然是采购越低，销售越高，那我们中间的利润就越高。所以我们可以看出在一个公司里边采购部门或者销售部门的工作是多么重要。
 

一、矛盾产生原因
 

这个案例，看似两个部门之间、甚至三个部门之间是有矛盾的，其实站在各自的位置上，又好像都有道理。Tom为什么着急用这家供应商的产品呢?无非他想尽快满足生产部经理Sam的要求，降低次品率然后提高我们的产品的合格率。
 

那么从我们财务经理Shelley的角度上无非是要把控公司的风险，遵守公司的一些流程和制度。
 

各自站在自己部门的角度上都没有问题，但是矛盾却实实在在的已经产生了，那为什么会产生这种矛盾呢?

1、定位
 

我觉得我们财务人员和我们的业务人员，经常出现较大的矛盾根源还是在于定位和目标不同。因为目标不同导致我们绩效考核的导向也不一样，财务人员很难跟业绩挂钩，与业绩不挂钩的我没必要去花更多的时间去做服务和支持。
 

而业务人员更重要的指标是业绩指标，可能很少有风险管理的指标。所以这一切还是和定位和目标引起的。
 

2、个性
 

我经常说听很多家长很多朋友说，“我家的女儿的性格比较内向”，“我家的儿子不太喜欢跟人打交道，去学一个财务吧”。你会发现财务人员，非常外向的比较少的，他们是比较内向和保守的。而业务人员个个都比较乐观开朗，所以说性格之间也是有一些冲突，个性的差异也是导致业务部门和财务部门之间差异的一个很重要的原因。
 

二、如何解决
 

1、首先要对本次使用这批货物的合同条款进行把关。比如说在适用期间，我们如何把握供应商H公司的产品?能不能满足我们质量需求?要在合同条款里面写，如果出现质量问题，我们应该有什么样惩罚措施，或者说一些违约条款;同时还要关注价格，这个价格是不是有市场竞争力。
 

2、对于这样一个违反*策和制度的事情，要去让领导去审批是不是?较好三个部门一起去找领导，把这次问题的紧急情况向老板解释清楚，取得老板的理解。
 

3、审批过后，如果说我们试用期间发现供应商H这个产品质量价格的确非常有竞争力，那么再重新*约，把供应商H变成*约供应商，如果这样做的话事情也解决了。
 

同时在这个过程中，也把我们的风险、内控等财务理念传播给业务人员，既能传播财务，又能学习业务，又能改善和业务部门之间这种关系，同时让业务人员发现我们财务人员真的是定位调整，对我们未来工作的开展、关系的改善，都是非常有意义的。
 

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