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业利润管控案例及利润管控方法解答分析
一、控目标：在管理精细化和管理成熟度之间权衡
涉及到项目投资收益目标的管控，主要从三个视角考虑：收益目标控制、收益指标设置、项目收益定期回顾。
1.收益目标控制
H企为了*项目投资收益目标的顺利实现，在内部形成了项目启动、预售共两个阶段需要刷新运营目标的规范制度。但在实际的运作过程中，发现从项目启动到预算，中间会经历市场定位、方案规划、施工图设计等多个阶段，对于每个阶段的内容都会带来产品构成、可售面积的重大变化，仅仅通过两个版本的管控，对关键阶段导致的利润变化缺乏及时跟踪，因此当在预售阶段进行项目收益目标刷新时，往往会发现项目收益目标和启动会可能存在较大偏差，此时已经进行到预售阶段，已经难以对项目收益进行及时干预。
当然，也有企业的项目收益指标测算，包括拿地阶段、产品策划、概念方案、方案设计、施工图、定价及结算等多达7个阶段，以此*企业对项目收益的及时跟踪。
从目前标杆企业的实践来看，更倾向于在利润规划环节对项目收益目标进行刷新，一般形成拿地版、启动会版、市场定位版等三个阶段，并以此作为项目的成功标尺对项目团队绩效进行衡量。
2.收益指标设置
对于项目收益指标，也即项目成功标尺，行业内标杆企业L企，在内部要求明确需要根据11大指标进行衡量：项目总投入、项目销售收入、留存资产价值、单方售价、可租售单方成本、项目投资（自有资金投入）、所得税后净现金收益、股权倍数、投资收益率、税后净利率、项目自有资金IRR等11个指标。L企作为行业内精细化管理的标杆，其员工的能力、职业素养非常高，因此其项目的收益指标可以偏精细化。
同样是L企的职业经理人，跳槽到另一个新成立不久的房地产企业担任经营管理者，此时这批职业经理人，并未照搬L企原来的项目收益指标，而仅仅设置了净利润率、毛利率、经营性现金流平衡时间、供货、计划关键节点、销售节点及金额、目标及动态成本等7个指标，而这7个指标简单直接，易于理解和掌控。因此，对于项目收益指标的考核和衡量，需要和企业当前的企业管理成熟度相结合，*后续指标的落地和执行。
3.项目收入定时总结
行业典范L企现阶段是月度总结一次，L企为什么能做出这么高的频率，是和其项目鼓励管理体系息息相关，其内部早已完成了对项目团队的利润绩效考核，所以每次项目收入总结的过程，实际上早已转变成项目奖金的计算过程，*了对项目团队的有效驱动。
融合当前市场大环境的变化，建议季度做好一次项目投资收益的总结为宜。当然，这种定时总结，如果能融合当前大多数房企业内部早已构建的管理信息系统，定时从销售系统与成本费系统获得业务数据，则能够十分明显地减少人工测算工作量，“天堑”变“通途”。
▌二、控过程：构建规范化项目运营管理控制管理体系，支撑扩张
高品质土地资源的*性，造成现阶段的联合开发项目愈来愈多。据统计，在2012年度，万科新提升开发项目78个，在其中有46个是联合开发项目，联合开发项目占总项目的比重为**。此外，对于项目融资的方式，除开发贷之外，现阶段企业债、股票基金等多种融资方式慢慢变成热点，而项目的开发节奏，自然符合资本的进入与退出模式。而怎样对不同权益、多种合作方式的项目做好规范化的运营管理控制，则变成项目开发环节的核心思想。
融合现阶段在标杆企业的实践，通常还要在内部构建规范化的项目运营管理控制管理体系，如下图所示。
控周期：根据项目开发计划系统，完成对投资项目周期管理控制
控资金：根据对成本费和采购招投标系统，完成对投资项目资金的有序控制
控货值：融合对项目销售计划、销售价格预测，完成对项目投资收益管理控制
当然，除了对业务做好标准和规范化管理之外，对历史业务数据的及时沉淀、对项目标准流程岗位的梳理，都可以支撑企业对项目开发过程中的规范化标准运营。
根据构建对投资项目的规范化运营管理控制管理体系，能够有效承接源于项目成功标尺的驱动力，是企业根据规模扩张完成弯道超车的发动机。
三、控风险：基于关键事件的敏感性分析
在项目后续的开发过程中，经常会遭遇销售价格规划与调整、目标成本调整等突发事件，所以还要融合项目开发运营过程中的关键事件，在内部梳理应急规范机制及时应对。
在H企，内部梳理了5大事件，以此启动其对项目投资收益影响的敏感性分析。
1.项目基础数据调整：对于直接影响基础数据、面积的相关指标等，还要启动对项目投资收益的跟踪和检查。常规指标包括：地上建筑面积、地下建筑面积、总建筑面积、地上可售(可租）面积、地下可售(可租）面积、总可售(可租）面积等。
2.项目重大关键节点调整：由于重大节点的调整会影响收入、支出的资金安排，因此需要对影响项目实际收益进行测算和分析。主要的关键节点包括：土地获取时间、项目启动会召开时间、项目开工时间、项目开售时间、项目毛坯交付时间、项目精装交付时间等。
3.销售价格规划与调整：销售价格是影响项目投资收益的直接因素，每一次的价格重新规划、销售价格的调整，都直接关系到项目收益的实现。
4.重大设计变更调整：基于业主、zf、市场定位等，导致的项目及产品设计的重大调整，此时需要结合对销售价格、目标成本的影响，重新对项目投资收益进行测算决策。
5.项目目标成本调整：因为设计、zf、产品定位、市场环境等不同因素导致的目标成本变化，例如当市场环境不好时，可能需要考虑减配置以支持销售价格的调整，此时应对项目的投资收益进行重新测算，以*收益的实现。
上述5大事件，每个事件的影响可能都会影响进度、成本与销售价格等多种因素，对项目投资收益的重新测算其工作量较大，涉及部门较多，因此需要提前规划好内部的协作流程及机制，在可能的情况下，结合相关的IT系统进行，将会起到事半功倍的效果。
涉及到项目投资收益目标的管控，主要从三个视角考虑：收益目标控制、收益指标设置、项目收益定期回顾。
1.收益目标控制
H企为了*项目投资收益目标的顺利实现，在内部形成了项目启动、预售共两个阶段需要刷新运营目标的规范制度。但在实际的运作过程中，发现从项目启动到预算，中间会经历市场定位、方案规划、施工图设计等多个阶段，对于每个阶段的内容都会带来产品构成、可售面积的重大变化，仅仅通过两个版本的管控，对关键阶段导致的利润变化缺乏及时跟踪，因此当在预售阶段进行项目收益目标刷新时，往往会发现项目收益目标和启动会可能存在较大偏差，此时已经进行到预售阶段，已经难以对项目收益进行及时干预。
当然，也有企业的项目收益指标测算，包括拿地阶段、产品策划、概念方案、方案设计、施工图、定价及结算等多达7个阶段，以此*企业对项目收益的及时跟踪。
从目前标杆企业的实践来看，更倾向于在利润规划环节对项目收益目标进行刷新，一般形成拿地版、启动会版、市场定位版等三个阶段，并以此作为项目的成功标尺对项目团队绩效进行衡量。
2.收益指标设置
对于项目收益指标，也即项目成功标尺，行业内标杆企业L企，在内部要求明确需要根据11大指标进行衡量：项目总投入、项目销售收入、留存资产价值、单方售价、可租售单方成本、项目投资（自有资金投入）、所得税后净现金收益、股权倍数、投资收益率、税后净利率、项目自有资金IRR等11个指标。L企作为行业内精细化管理的标杆，其员工的能力、职业素养非常高，因此其项目的收益指标可以偏精细化。
同样是L企的职业经理人，跳槽到另一个新成立不久的房地产企业担任经营管理者，此时这批职业经理人，并未照搬L企原来的项目收益指标，而仅仅设置了净利润率、毛利率、经营性现金流平衡时间、供货、计划关键节点、销售节点及金额、目标及动态成本等7个指标，而这7个指标简单直接，易于理解和掌控。因此，对于项目收益指标的考核和衡量，需要和企业当前的企业管理成熟度相结合，*后续指标的落地和执行。
3.项目收入定时总结
行业典范L企现阶段是月度总结一次，L企为什么能做出这么高的频率，是和其项目鼓励管理体系息息相关，其内部早已完成了对项目团队的利润绩效考核，所以每次项目收入总结的过程，实际上早已转变成项目奖金的计算过程，*了对项目团队的有效驱动。
融合当前市场大环境的变化，建议季度做好一次项目投资收益的总结为宜。当然，这种定时总结，如果能融合当前大多数房企业内部早已构建的管理信息系统，定时从销售系统与成本费系统获得业务数据，则能够十分明显地减少人工测算工作量，“天堑”变“通途”。
▌二、控过程：构建规范化项目运营管理控制管理体系，支撑扩张
高品质土地资源的*性，造成现阶段的联合开发项目愈来愈多。据统计，在2012年度，万科新提升开发项目78个，在其中有46个是联合开发项目，联合开发项目占总项目的比重为**。此外，对于项目融资的方式，除开发贷之外，现阶段企业债、股票基金等多种融资方式慢慢变成热点，而项目的开发节奏，自然符合资本的进入与退出模式。而怎样对不同权益、多种合作方式的项目做好规范化的运营管理控制，则变成项目开发环节的核心思想。
融合现阶段在标杆企业的实践，通常还要在内部构建规范化的项目运营管理控制管理体系，如下图所示。
控周期：根据项目开发计划系统，完成对投资项目周期管理控制
控资金：根据对成本费和采购招投标系统，完成对投资项目资金的有序控制
控货值：融合对项目销售计划、销售价格预测，完成对项目投资收益管理控制
当然，除了对业务做好标准和规范化管理之外，对历史业务数据的及时沉淀、对项目标准流程岗位的梳理，都可以支撑企业对项目开发过程中的规范化标准运营。
根据构建对投资项目的规范化运营管理控制管理体系，能够有效承接源于项目成功标尺的驱动力，是企业根据规模扩张完成弯道超车的发动机。
三、控风险：基于关键事件的敏感性分析
在项目后续的开发过程中，经常会遭遇销售价格规划与调整、目标成本调整等突发事件，所以还要融合项目开发运营过程中的关键事件，在内部梳理应急规范机制及时应对。
在H企，内部梳理了5大事件，以此启动其对项目投资收益影响的敏感性分析。
1.项目基础数据调整：对于直接影响基础数据、面积的相关指标等，还要启动对项目投资收益的跟踪和检查。常规指标包括：地上建筑面积、地下建筑面积、总建筑面积、地上可售(可租）面积、地下可售(可租）面积、总可售(可租）面积等。
2.项目重大关键节点调整：由于重大节点的调整会影响收入、支出的资金安排，因此需要对影响项目实际收益进行测算和分析。主要的关键节点包括：土地获取时间、项目启动会召开时间、项目开工时间、项目开售时间、项目毛坯交付时间、项目精装交付时间等。
3.销售价格规划与调整：销售价格是影响项目投资收益的直接因素，每一次的价格重新规划、销售价格的调整，都直接关系到项目收益的实现。
4.重大设计变更调整：基于业主、zf、市场定位等，导致的项目及产品设计的重大调整，此时需要结合对销售价格、目标成本的影响，重新对项目投资收益进行测算决策。
5.项目目标成本调整：因为设计、zf、产品定位、市场环境等不同因素导致的目标成本变化，例如当市场环境不好时，可能需要考虑减配置以支持销售价格的调整，此时应对项目的投资收益进行重新测算，以*收益的实现。
上述5大事件，每个事件的影响可能都会影响进度、成本与销售价格等多种因素，对项目投资收益的重新测算其工作量较大，涉及部门较多，因此需要提前规划好内部的协作流程及机制，在可能的情况下，结合相关的IT系统进行，将会起到事半功倍的效果。
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