财务人如何想要吸引CEO的眼球，走上事业巅峰？

有人认为企业的财务部门不是生产部门，不创造价值，而企业的管理部门，做任何事情都体值。实际上不同的人，做不同的事情，都有不同的价值。比如管理会计的一个建议，就有可能比一个操作工的一句话值钱几百几千倍。问题是，管理会计的建议是不是说到点子上，能否吸引CEO的眼球，是否促成了管理层的行动，创造了企业经济效益。笔者认为要缩短管理建议达到CEO的距离，管理会计人要做到以下3点。

要有大格局思维

管理会计人要考虑CEO所说的、所想的、所做的，如果你的思维与CEO所关注的方向一致，所提供的管理建议才能与CEO思路对接起来。

在现实工作中，如果管理会计人只看到自己的财务会计小天地，提出的管理建议仅仅是财务会计领域的问题，CEO自然不会关心。因为一个具体的财务会计问题，是一个企业财务部门主管或总会计师管的事情，CEO怎么会对财务会计的那些具体业务问题感兴趣呢？我们要明白CEO关注的是企业全局性、战略性的问题，如果一个CEO特别关注某一个问题，那么这个问题肯定是与CEO本人有关的问题。

CEO都很忙，精力有限，如果是与他无关的问题，或者不怎么相关的问题，他压根连看一眼都嫌浪费时间。所以说，管理会计人员只有把自己追求层次提高、着眼的焦点扩大、努力的方向扩大，才能引起CEO的关注，才能缩短管理建议到达CEO的距离。

有一家钢铁股份有限公司，其资产负债率为**，属于偏高水平。这个企业的财务部长收集*关于鼓励企业债转股的*策、银行积极推动债转股的各种做法。在他看来，自己的公司符合债转股的条件，因此揣测自己公司的CEO也有利用*债转股*策的意愿，于是提出一个管理建议报告递交到CEO那里，可是CEO只是浏览一下，就没有兴趣了。为什么？因为这份管理建议只是从财务角度大谈债转股的好处，诸如负债融资转为股权融资、降低资产负债率、降低财务成本等等，而CEO更关心的是企业长远发展、股权控制权以及股权治理问题。

在CEO看来，公司有能力应对目前债务较高的问题，因为企业钢材销售很好，商业模式运转正常，有良好的现金流*。如果实施债转股可能会导致稀释公司的控制权，需要对公司股权治理进行重构，而且银行推动债转股后也会要求转股企业增加贷款，有可能将企业带入一个过度融资的环境之中，债转股对公司的发展并不适合。无疑，这个财务部长的设想与CEO的关注点并不一致，自然也就谈不上管理建议与CEO思考层面有交集了。