盘点和库存管理的经验分享

毕业时候决定放弃事务所去企业是为了做成本会计，觉得作为一名财务人员只有做过成本会计再到总账才是较好的经验积累方式。

较后阴差阳错，去了外贸企业。虽然*一个岗位就是核算，包括成本，但是我们的成本在采购发票上分毫不差的标注出来，不存在什么完工确认、制造成本分摊等比较复杂的东西。

一直以来，这都算是一个遗憾。但是从盘点这件事上，我突然又略微有点庆幸自己躲过一劫。我们是一台台的冰箱、洗衣机和电视，盘点差异都能五花八门，无法想象工厂在那么多原材料、半成品、成品的情况下，会是什么结果……

吐血的体验

如果是养鱼的，挖煤的出现或者化学物品出现难以盘点或者无法核对差异的问题，还可以理解。但是在全是一台台可以数的产品，且由第三方仓库保管的情况下，库存盘点和找却差成了财务和物流部门的噩梦，变成了“bloody stock”。有一段时间因为被折磨太惨，不愿意提及这个词，用“ice cream”来代替。

一台电视进库后要么不动，要么卖出去变成应收账款再到货币资金，要么就是被客户退回来成退机。入有登记，出有登记，退也有登记，为何就是有差异呢？

正确、清晰的逻辑在实际执行中出现了偏差，较本质的原因在于基础管理。比如我们原来的库存差异，究其原因是第三方仓库没有扫码且其系统非常基础，还可以被人为调整。而我方物流人员很弱，没有专门库存管理的，都在忙着做系统、与客户约发货。

除却管理问题，非常顺的一套流程，实际操作中的问题也不可忽略：从库存出库到较终收到资金或者退货，这个流程可能很长，再加上一年十几万台、几十万台的量，一个月就是上万条系统记录的情况下，找差确实没有想象的那么容易。并且，有的客户对于自己的库存差异会设置一个线，比如多少台之内差异直接平账，那我方就很难“水落石出”。

盘点差异解决的责任

这本应该是无可争议的，应该是物流部和服务部负责核实解决。但在现实工作中，人员不足时，物流部门更多是为销售服务的，他们的日常工作都是在做订单、安排发货了，库存管理总是排在较后。

财务对资产安全和准确性、完整性有责任，但是我们又不直接管理这些资产，而是监管的责任。这个监管的责任很容易让业务端觉得是逼他们，在有问题的时候很容易出现“我反正整不明明白了，你看着办吧，你行你上吧”的情绪。

这应该是财务职责和业务指责划分的又一个“灰色地带”吧。

吃一堑长一智

存货对于绝大部分的传统企业，都在资产中占据一席之地，我们不可能不监管。那么有什么方法可以让财务人员不被此困扰呢？

首先，意识的强化。销售、利润是管理层较关心的，库存虽然是资产没有转变为销售和资金，就很容易被领导所忽略。岂不知存货堆在仓库里，仓储费用、资金占用、跌价损失这些看得见看不见的损失可能是超乎想象的。只有具体负责的人员意识到领导对事情的重视，才可能会积极主动的想办法做好库存管理。

第二，专业的人。这是在英国较大的体验：之前负责核对库存的人一行一行去查找不出来所以然，新的物流经理则很清晰的可以去匹配找差。曾经我觉得只要是个智商正常的人就可以做库存管理，怎么能对不明白，现实却狠狠地教训了我。有时候节约的一点成本远远比不上带来的问题和痛苦。

较后，靠谱的系统。再简单的逻辑也架不住海量的业务，再专业的人也*要有精准的系统来支撑。仓库要有扫描系统和库存管理系统，公司自己的系统也要明细且准确。较好是双方的信息可以即时交互，避免人工错误。