技术管理者要做的，就是尽量降低协作成本

技术管理者要做的，就是尽量降低协作成本，包括以下方面：

任务分配

之前你一个人能把事情做得很好，现在怎么增加团队一群人把它做好?任务分配包括如何把任务合理地分配给适合的人，能达到较好的结果，即人的价值得以体现，产出质量也高。这就要求管理者对任务的了解要全面深入，对团队每个人的能力了解也要准确。

全局观

技术人员工作时都需要专注，反过来，作为技术管理人员，要防止过度专注。多去了解项目各方面的进展和存在的问题，

对项目和团队的任何细节了如指掌，出现任何大大小小的问题都能迅速定位和分析解决，不会因为专注于技术细节而失去对全局控制。

沟通能力

以前每天和机器沟通，现在切换为和人沟通。以前的桀骜不驯和不屑是因为技术能力强，现在应该切换为更耐心，更注意语气和用词的沟通。另外，更多的去主动发现问题，然后通过沟通技巧来解决问题。

协调调度能力

项目过程中一定会遇到一些无法预期的技术问题导致项目被block，如果问题已经持续未被解决，这时需要及时调度有能力的人来参与解决，防止项目一直处于不确定状态。当多个功能或者项目并行进行时，由于人力资源有限，可能需要不断地根据项目进展来动态调整各项目优先级来增加整体的进度。

优先级调度和调整是一个很复杂的过程，但记住一点，我们永远只做优先级较高的事情，较高优先级事情完成以后，优先级第二的事情自然会升级为优先级较高的事情，在这个升级的过程中，我们也许还需要和产品等相关部门进行一次优先级动态调整或者评估。这也涉及到项目管理的负反馈，让每一个阶段的结果反馈给新的阶段，增加较后的结果更接近我们的目标。

时间管理能力

时间管理是每个团队都头疼的事情，直接体现在项目进度上。时间管理看起来很难，实际很简单。每个任务拆分一定要足够细可量化，2天以上的任务都是不合理的。而且过程中需要严格控制好每一个量化好的时间节点或里程碑，增加每个节点的质量和时间点无误是增加较终结果的较好方式，出现任何一处delay都需要强制想办法及时补救，避免积少成多，这样才能防止项目较后出现不可能预期的延期。

放权和培养

亲自去解决具体的技术问题，做代码审核看代码哪些地方存在不规范，和测试人员讨论具体的测试用例是否合理，这些工作现在需要做，但是，它们已经不再是你关注的重点，你应该更多的放权让其他人去做，在这个过程中一定不需事事亲为，在这基础上，你应该更加注重对成员的培养，培养他们的学习能力，思考能力和解决问题的能力(这三个能力是我对技术人员的基本要求)，让成员进步和成长，独当一面。

倾听

不管以前技术多牛，多恃才放旷和桀骜不驯，作为管理者，需要背负团队的使命和绩效，所以应该在任何时候主动听取团队核心成员的意见，做一个好的倾听者。倾听一定要做到多维度听取，然后再分析和做决定。

能做到并实践好上面这些点，恭喜你已经蜕变成为了一个的技术管理人员。